张丽俊:99%的管理者,一半的会都白开了

冯唐曾经在评论中说过,中国人 99% 不会开会。

只有领导发表高见,最终变成个人脱口秀的会;

毫无准备就被叫去参加,浪费宝贵工作时间的会;

跟自己没有一点关系,莫名其妙被叫去旁听的会;

大家讨论的很积极热烈,却没有得出结论的会;

部门之间沟通不顺畅、同事之间推诿扯皮,为了协同不得不反复开的会;

………………

相信大家都被这些浪费生命的会议困扰过。

尤其是作为管理者,很多时候一天有 7-8 个会,从一踏进办公室的瞬间,你的时间就不属于你了。

今天我们就来聊聊,什么才是正确的开会姿势。

会议的明线:七步曲

我们都期待开会能高效,而这个高效的定义,就是在规定的会议时间里,达到你想达到的目标。

低效、无效的会议可以花样百出,但高效的会议一定有百试不爽的 " 套路 "。

这个套路,我们称之为 " 会议七步曲 ",是帮助我们开好一场会的明线。

第一步:明确会议目标和达成的价值贡献

我们每次开会,都要目标明确的解决一个问题,要把开会的时间控制在一小时以内。只有这样,才能让所有人有备而来,并且高效的拿着结论回去。

跟我开会的人,一进来我就会强调本次会议要达到什么目标;会议开完后,一定会确认这次对你和我有什么价值。

第二步:只邀请有效人员参加会议

每次开会,只邀请有效人员参加,不要随意扩大和缩小会议规模。

我们只要确定每次开会的主题,以及要解决的问题,那么我们就能够知道,谁是必须参加这次会议的,谁又是不必参加的。

扩大会议,比如决策会,让不需要参与的人进来,他们只能傻傻地坐着,没有发言机会,纯粹是浪费别人的时间。

要知道,好的管理者不仅要珍惜自己的时间,更要尊重他人的时间。我们在「管理百年读书会」的直播中讲过这一点。

缩小会议,举个例子,老板要推动一个学习分享,不能只给主管的领导说,更要跟负责落地的关键员工直接传达。

否则信息向下层层传播的过程,一定会出现误差,还要浪费更多时间去纠正。

而对于员工的绩效沟通,会涉及到很多敏感的事,一定要一对一沟通,最多加上人力一起。如果让平行部门的人也参加,你就很难听到员工的心声。

总结一下:

决策会议,只需要关键人员参加;

学习分享,尽量多让相关人员参加;

宣布重要事项,必须全员参加;

涉及隐私的谈话,只能一对一。

第三步:所有人做好会议相关的准备

开会,有没有好的主持人是关键。

会前,主持人要确保大家都知道会议目标和进度议程,确保收集到所有会议所需的报告、课件、数据等资料。

很多公司销售会一开就是五六个小时,上次提到的问题没解决,这次还要讨论。

这就是会议主持人看到问题却没有提前研究,任凭大家发散性讨论、扯皮,不敦促大家专注在解决问题上。

另外,如果你被要求参加会议,但不需要准备资料,说明这个会你不需要参加。

第四步:有效的会议主持人

就像前一条说的,主持人需要敦促大家做准备,要控制会议进程和确保拿到结果。

会议的载体就是主持,可以说,没有好主持人就没有好会议。

第五步:严格遵守会议流程

高效会议,必须要严格控制流程和时间。

第六步:达成共识

哪怕只有阶段性的结论,也是需要达成共识的。

第七步:必须有跟进记录

达成共识之后,有跟进的规划、有会议记录,有落地的措施。

开好会议的暗线

根据前面的七步曲,大家应该发现,主持人对于一场会议的作用非常重要。

所以高效会议的暗线,就是合格的会议主持人。

这个主持人可以是老板,也可以是发起会议的部门管理者。

怎样衡量主持人是否合格?

1、你一定要知道,会议为什么要开,开要达到什么目的,这场会给参会的所有人带来哪些价值;

2、有相关的会议准备,尤其提问的准备。

好的会议主持人会自己设计问题,希望通过抛问题引发大家思考,通过抛问题得到结论,让大家在提问和回答的过程中产生真正的共识。

提问的最高境界,是通过案例的剖析来达成共识,这叫用别人的嘴说出你想要的答案。

3、有预想的答案。

好的主持人在开会之前会预想一个问题的答案。

如果会后得出的共识和你的预想八九不离十,说明主持人的功力高。如果最后合理的推翻了这个预想,也是一件好事,说明你的认知被更新了。

作为主持人,开会没有拿到结果,要么就是会议目的不明确,要么就是没有从开放的问题到封闭的问题,所以达不到共识。

对主持人的要求越高,会议就越高效。

所以我们作为主持人的功力一定要刻意练习,要比参会的所有人想得更多、更全面,这样才能一次比一次做得好。

为什么你开的会就是低效?

很多人会说,Cherry,为什么我按照流程来开会,也做好了主持人的工作,但还是没有效率呢?

出现这种现象,你的公司可能存在三种问题:

1、专业主义

专业主义思维,总是在告诉大家,我是专业的,要听我的。你不听我的,就是你不够专业。

这样的领导会局限于专业领域当中,不会和别的部门链接。一旦出了问题就倾向于扣帽子、甩锅、死不认错,让沟通协同全都变成了鸡同鸭讲。

任何部门的设计都有专业度,但专业度如果不能为其他部门创造价值,一定会阻碍会议的有效性。

2、本位主义

这样的人不考虑公司整体的目标和共同创造的价值,只想要本部门的诉求,甚至把个人利益凌驾于组织利益之上。

如果对面部门指出问题,本位主义的领导会立马发火,说你在挑战我的权威吗?

本位主义是毁掉跨部门协同的杀手。

然而很多本位主义的领导没想明白:只追求自己的价值,你在组织里就没有价值。

3、形式主义

形式主义就是没有结果导向,是做给下属和老板看的,没有给自己看。

开会走形式,落地不执行,自然没有效果。

能不能开好一场会,是看到我们管理能力、公司组织能力的一扇窗。

管理者要克服内心的障碍,以结果为导向,有冲突的时候不要以自我为中心,也不要以自己的价值为纲领,破除私心,放下我执。

真正的管理入门是从懂人心、识人性开始。

有效会议的场景案例

说了这么多,会到底怎么开?

下面以在线营销部门为例子,为大家展示一些开会场景。

一、和老板做营销预算,该怎么开会?

1. 知道营销预算的总池子是多少,有目标规划。

想清楚你要什么、老板要什么、共同目标是什么。

提报的方案里,要体现双方价值,明白你要什么,也要明白老板要什么。

给出具体细节:

广告投放下去,能带来多少销售额,ROI 是 1:3 还是 1:5,这笔预算如何花得有效率?

2. 邀请相关的人(KP)参会,包括老板、财务、人力等。

3. 发会议通知,把分析报告发给与会的人,并要求大家都看过报告。

二、与协同部门意见有分歧,如何开会?

这类协同会议的争吵点在于,销售部门认为你提供的线索数量不达标、质量不够;而在线营销要证明这其中有没有销售跟进不及时、与客户的沟通不专业的问题。

协同的本质就是没有共同的目标和共同的价值。

这种情况下,会议目标第一件事:想清楚你要什么,你们共同要什么。

销售部门要提高业绩。而你想要销售线索被珍惜,利用率更有效,能及时跟进,提高销售能力,而不是急功近利,每一个渠道来的线索应该有不同的跟进思路和路径。

你需要有很好的解决策略:

l 讲清楚线索是怎么来的,如何提高质量。

l 通过数据分析,证明哪些线索是好的。

l 通过案例证明哪些线索是被浪费掉了(不当跟进、客户投诉),证明线索没有被重视。

结语:

尊重自己的时间,是管理者最基本的素养;

尊重所有人的时间,是管理者负责任的表现。

无论开什么会,都要避免专业主义、本位主义和形式主义。

开会,是组织管理的润滑剂,部门关系的粘合剂,业务发展的助燃剂。

所以,消灭无效会议是管理者的职责。

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